2019年6月20-21日 北京場
Price：RMB4980/person/day
概述/Overview
授課方式
內容講述、案例分析、游戲互動、討論點評、情景演練
培訓對象
銷售總監，市場總監，銷售經理，市場經理以及企業各層營銷管理人員
有關培訓的思考
作為一名在職的工作人員，你如何思考下述四個問題：
1. 作為學校與研究機構的專家，他們的研究成果需要的是智商；而每天接觸不同用戶，解決各種問題的銷售同仁，我們的銷售業績更需要的是情商，理論的學習與理論在工作中的運用，誰更重要？
2. 醫生對病人的治療，先診斷再治療， 其中的診斷至關重要；銷售對不同客戶的開發同樣有發現需求與滿足需求兩個階段，我們要掌握的是解決具體問題的工具，還是提高分析與判斷問題的技能？
3. 優秀的企業看似遙遙領先，知名的品牌似乎占盡了優勢！難道這些對手始終一帆風順，在市場拓展的過程中沒有挫折？他們取得成功的經驗，與發展中的教訓，哪些內容更容易給我們帶來覺醒？
4. 傳統的培訓通常是按照既定的內容按部就班，參加培訓的學員與企業因背景的不同，學習效果相對有限；而咨詢式培訓則強調的是針對具體問題的解答；你對知識學習與解決具體問題，誰更期待？
授課風格
鮑老師作為擁有多年知名企業任職背景的職業講師，作風嚴謹務實又不失輕松快樂。他將自身的學術背景和豐富的工作經驗融入培訓實踐中，使技能培訓效果得到增強，從而超越了單純技能培訓的局限性。以學員為中心、注重激發學員互動提問的授課方式，深得學員和客戶愛戴及各個培訓機構的信任。對于講師職業的熱愛、對于業務的嚴謹務實、精益求精使他成為客戶心目中擁有高度職業素養的專業培訓講師。
咨詢式授課 — 根據不同學員的企業背景， 有針對性地解答學員的提問
啟發式教學 — 充分調動學員的積極性，通過調動學員的參與提高學習的效率；
案例式教學 — 講解式（印證式）案例和討論式（探究式）案例研究；
互動式參與 — 融知識于學員體驗中，行為再復制及知識應用度高；
寓教于樂式 — 通過學員共同參與的游戲活動， 發現自己的不足， 提高自身的能力
理性實踐式 — 通過對學員分析與判斷能力的訓練，使大家掌握的不僅是具體方法更是一種技能；
情境教學式 — 角色互換、情境模擬、團隊游戲式的知識傳遞、“誤區診斷”，使學員對教學內容有更深刻的認識，在娛樂之后有更多感悟。
課程收益
許多的企業管理人員都寄希望于通過培訓，來直接獲取能幫助自己企業實現業績倍增或有效管理的具體工具，但我們每一個企業自身的特點與所面臨的問題千差萬別， 看似在其他企業行之有效的方法能否一定為我所用？法可以寫明， 理可以講明，但道則需要“悟”；因此通過本期課程的學習，你將更多地了解與掌握如何針對市場與對手開展分析，對自身特點與優勢經行判斷，從而確立出一套與眾不同的差異化經營之路，使我們企業自身的利益最大化；不僅是授人以“魚”，更重要的是授人以“漁”。
價格絕不是我們能否獲勝的最終元素，而應是我們能為客戶創造更大的價值！
除了價格，我們在產品，品牌，服務，政策等方面與對手還有哪些差異；
公司如何在客戶，市場，行業，地區，渠道與產品等發展方向上確立目標；
銷售經理如何根據自身的特點并結合與對手的差異，創新我們的銷售模式；
面對客戶的各種不同需求，如何在不同的銷售模式（直銷與渠道銷售）中選擇？
如何看待渠道合作方為我們帶來的幫助？
如何提升自身的價值與魅力，以便于有效管理渠道合作方？
如何有效開發與管理經銷商-選擇，考核，管理，評估與激勵的技巧；
公司在發展初期在渠道管理工作中應避免的三個錯誤；貪—懶—變！
課程內容：
一，思考一些最基本的問題
一、除了價格，我們與對手的差異，還有哪些？
二、在這些區別與不同之中，我們有哪些特點與優勢?
三、我們如何利用這些特點與優勢打擊對手，贏得客戶？
四、在客戶與市場開發過程中，最大的的障礙時什么?
案例討論：美國通用電氣公司家電事業部在中國市場的開拓
二，渠道建設與管理中的常見問題：
市場競爭激烈，經銷商沒有忠誠度；
經銷商區域間的“竄貨”造成價格管理困難；
經銷商總是抱怨支持少，利潤低；
經銷商對于新政策/產品缺乏熱情；
對不同地區的政策能否有區別？
直銷公司與經銷渠道沖突？
經銷商對于年度任務缺乏信心；
經銷商缺乏對我們信任，難以接觸與管理他們的客戶；
三、渠道設計的原則與要素
外部環境：競爭對手與市場競爭的激烈程度
內部的優勢與劣勢：我們機會與對策
渠道管理的四項原則：
渠道銷售=經銷商？
★ 討論：銷售渠道還包括哪些不同的類型？
四，經銷商的選擇
★討論：經銷商=代理商嗎？
1. 我們將失去部分利潤， 但為何還需要經銷商？
廠家對經銷商的期望——
理想的經銷商應該是——
選擇經銷商的標準是——
2. 渠道建設中的幾種思考：
銷售商、代理商數量越多越 ？
一定要選實力強的經銷商？
合作只是暫時的？
渠道政策是越優惠越好？
……
3. 我們的結論是——
經銷商愿意經銷的產品：
經銷商對廠家的期望：
廠家應盡的義務
廠家可以提供的幫助
廠家額外提供的服務
對方的需求，正是你對其管理的切入點
五，企業發展初期的渠道管理：
??企業發展的主要目標：
企業發展的主要目標：生存 發展
企業面臨的主要問題：知名度低，客戶有限，資金有限，資源有限
企業渠道策略的主要目標：借船出海，借力發力
??渠道管理所面臨的主要困難：
A. 與誰合作：
1.應選擇怎樣實力的經銷商：有實力的？實力一般的？
2.經銷商數量：越多越好？地域或行業越廣越好？
3.與經銷商合作的性質：獨家授權經銷商？授權經銷商？
B. 哪里尋找：
1.自己培養：說服已有的經銷商—資源不匹配，配合度？
2.自己開發：在當地重新培養—資源有限，周期較長
3.策反對手的合作方：怎樣的對手？—資源豐富，效果顯著，有難度！
C. 如何管理：
1.業績的完成，長期只依賴一家渠道—穩定性，健康型？
2.客戶是我的，廠家不能接觸！—客戶的誰的？如何接觸客戶？
3.今年的銷售計劃太高，完不成！—除了苦口婆心，我們只能妥協？
渠道管理應避免的錯誤：
1.貪！—求大，求多，求快
2.懶！—只看業績，滿足現狀
3.變！—靈活應變，創新互惠！
堅持不變，持之以恒！
★案例分析與討論：GE公司在幾個不同時期的渠道選擇
六，企業成熟穩定期的渠道管理：
1.企業發展的主要目標：
1.企業發展的主要目標：老市場的穩健發展，新市場的快速拓展
2.企業面臨的主要問題：已有市場競爭的日益激烈，新市場開拓中的資源不足
3.企業渠道策略的主要目標：確保渠道跟上公司的發展，確保渠道符合公司的管理
2.渠道管理所面臨的主要困難：
A.不合適的合作方：
1.有貢獻，但不再適合的總經銷制度：對方有客戶！有難度，有風險
2.有業績，但沒后勁的經銷商：對方已經年長，已經富足，不想再投入，不想再冒險；
3.有業績，但屢次違反規則的經銷商：原則重要還是利益重要？
B.如何管理：
1.合作方（經銷商）數量太多：
2.經銷商低價銷售或串貨銷售：
3.客戶/項目的歸屬權：
C.項目報備制度的建立：
1.為何建立—客戶，項目，價格判斷的基礎；公平，公正，公開原則的體現
2.建立的基礎—時間優先 地域優先原則
3.如何建立—組成與細則
討論：當我們的報備制度與經銷商的利益發生沖突，如何處理？
D.其他管理制度的建立：
1.分銷權及專營權政策
2.價格和返利政策
3.年終獎勵政策
4.促銷政策
5.客戶服務政策
6.客戶溝通和培訓政策
渠道管理應避免的錯誤：
1.制度！—時機，公平，鋼性，清晰
2.均衡！—成熟與落后；大客戶與小客戶
3.人員！—觀念，能力，經驗，紀律！
案例分析與討論：阿里巴巴公司對制度的執行
銷售業績是對渠道唯一的考評內容嗎？
1. 如何確定銷售額
2. 重要的可量化的信息補充
3. 產品組合和市場滲透
4. 評估年度業績
5. 銷售政策的認同和執行
6. 客戶滿意度
7. 增長率的評估
8. 市場份額的增長
★ 討論：渠道管理中的幾個難點
七，渠道沖突的管理：
1.渠道之間有哪些沖突？
市場范圍的沖突；
經營價格的沖突；
經營品種的沖突；
經營方式的沖突；
經營素質的沖突；
2.渠道沖突的實質：
利益的沖突是
3.渠道沖突的應對：
嚴格界定經營范圍
界定價格體系
界定渠道的級別（從公司直接進貨的不都是一級客戶）
不同類型渠道不同政策
新經銷的扶持與老經銷管理上的人性化
對我們的業務員嚴格要求
八，銷售隊伍管理
1. 銷售隊伍對于渠道合作方的正確認識
2. 渠道銷售不同于直銷體系的價格管理，產品管理，市場推廣與激勵機制
3. 銷售代表與經銷商的不同作用
4. 銷售的基本素質及如何提高（市場/客戶的開拓能力 合作方的支持/服務能力）
5. 銷售人員的4項基本工作
6. 銷售拜訪制度的建立
總結：
1.如何獲得大勝？
2.競爭的三個層次？
3.與渠道合作的基礎？
4.渠道管理的最高境界？
講師介紹/Lecturer
鮑老師——實戰營銷管理專家
通用電氣公司亞太區營銷總監2007 –
法國施耐德電氣公司產品總監2002 – 2007
西門子電氣公司渠道銷售經理1997 – 2002
荷蘭飛利浦公司銷售經理1995 – 1997
一位通過自身的不斷努力，從基層員工逐漸成長為跨國公司高層管理人員的成功職業經理人，擁有20多年的不同文化背景之下及不同工作崗位上的多方實際工作經驗，如銷售管理，市場管理，渠道管理，產品管理，人員管理等；同時，在企業由小長大，由若變強的轉變過程中如何抓住機遇，調配資源，充分發揮與展示自身的優勢，而自身也經歷了由地區銷售經理，渠道銷售經理，市場經理，大中華區產品與市場總監，到亞太區銷售與市場總監的成長歷練；多年在營銷市場一線工作的實踐經驗使鮑老師具有犀利與獨到的眼光—分析與判斷市場，開發與維護客戶，培養與管理營銷團隊；通過講述自身在不同知名企業中的不同成長經歷，例如某些最初銷售規模只有1-2千萬，處于剛剛起步階段的企業，如何整合資源把握機遇，并最終成長為20-30億的行業領先者的案例，引導學員分析與思考其中的經驗與教訓，啟發與幫助受訓人員如何通過他山之石，“悟”出自身經營與管理之“道”。
